“從最早出現(xiàn)的采購聯(lián)盟來看，利益是聯(lián)盟可持續(xù)發(fā)展的重要因素，聯(lián)盟最后可能產生產權資本的重新組合，這對產業(yè)的集約化有一定的推動作用?！敝袊t(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會會長于明德如是說。前一段時間，于明德還為大輸液產品的低價傾銷擔憂，而近期召開的大輸液技術創(chuàng)新聯(lián)盟籌備會可以讓他松一口氣了，因為原來的價格戰(zhàn)推手——四川科倫已經不再把價格戰(zhàn)當作市場洗牌的手段，計劃成立一個技術創(chuàng)新聯(lián)盟，聯(lián)手解決發(fā)展中的技術難題，發(fā)展高端產品，引領行業(yè)走出低價經營困境。
曾幾何時，科倫想通過價格戰(zhàn)實現(xiàn)行業(yè)整合，但是并未見效，反而“傷敵一萬自損三千”，在價格戰(zhàn)解決不了問題的情況下，成立技術聯(lián)盟的想法被科倫提上日程。但是多年“混戰(zhàn)”的矛盾、技術發(fā)展思路迥異等問題困擾著還未出生的聯(lián)盟。
價格戰(zhàn)之殤
由于我國大輸液生產企業(yè)過多，形成多、小、散、亂的格局。而在發(fā)達國家，大輸液早已形成了幾家企業(yè)壟斷的局面。在美國，百特公司壟斷了全美80％的輸液市場，貝朗公司和雅培公司占20%左右的市場份額；在歐洲，大輸液市場基本被費森尤斯、卡比貝朗、百特三大公司瓜分；在日本，大冢公司占有50%左右的市場份額。
對于中國的大輸液行業(yè)來說，提高行業(yè)集中度才是發(fā)展之道，但是原本積極的想法卻因激進的價格戰(zhàn)走向了另一面。自從2001年起，四川科倫以低價策略搶占市場，引發(fā)連鎖反應，其他企業(yè)為保持市場占有率也跟隨著降價。據(jù)業(yè)內人士介紹，很多企業(yè)在這些年的斗爭中損失慘重，以雙鶴藥業(yè)為例，北京雙鶴藥業(yè)大輸液年產5000萬瓶，由于降價，2001年至2004年間，其上繳稅收已從2720萬元降至1360萬元。
盡管當時科倫副總裁李菁指出，通過價格戰(zhàn)能重新洗牌，最終使全國留下5家左右大輸液企業(yè)最為合理。但是大輸液行業(yè)并未實現(xiàn)行業(yè)整合，全國仍然存在著大量的小企業(yè)。而其負面結果是：價格越降越低，而一瓶普通大輸液（以500CC糖鹽水為例）的液體、瓶蓋、膠塞、標簽、包裝箱及人工、水、電、汽耗等最低成本價也應在1.5元/瓶以上；在價格戰(zhàn)之初，還只是1元/瓶，現(xiàn)在已有企業(yè)敢賣6角/瓶，在這樣的價格下，很多人開始質疑國產大輸液的質量。
此外，在廠家產品的價格下降后，患者并沒有受益，醫(yī)院對輸液的收費價格仍然是國家規(guī)定的3.2元/瓶加價15％，也就是說，患者不但享受不到產品降價的實惠，而且還不得不承受大輸液質量下降的風險。國產大輸液出現(xiàn)的一些質量問題也使醫(yī)院在使用注射劑產品時不再以價格作為惟一的考慮因素，而將具有穩(wěn)定質量的品牌輸液企業(yè)產品作為首選，因此，高價銷售的百特、大冢等外資品牌占領了大部分高端市場。
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